Im Hotelmanagement hält sich nach wie vor ein Vorurteil: die Annahme, dass ältere Mitarbeitende grössere Schwierigkeiten im Umgang mit Technologie hätten und Innovation in erster Linie eine Generationenfrage sei.
Diese Überzeugung zeigt sich vor allem dann, wenn in den operativen Abteilungen neue Instrumente eingeführt werden. Es besteht die Sorge, dass sich Personen, die seit Jahren mit Papier, Telefon und mündlicher Kommunikation arbeiten, nicht an eine digitale Plattform anpassen können.
Die Daten zeichnen jedoch ein anderes Bild. Menschen zwischen 55 und 64 Jahren verbringen durchschnittlich etwa sechs Stunden pro Tag online – und damit nicht wesentlich weniger Zeit als Millennials. 37 % der Babyboomer haben bereits mindestens einmal generative künstliche Intelligenz genutzt.
Am anderen Ende des Spektrums erwarten 74 % der Generation Z von ihrem Arbeitgeber, dass er Technologien bereitstellt, die sie bei der erfolgreichen Ausübung ihrer Tätigkeit unterstützen.
Das eigentliche Thema ist daher nicht das Alter der Menschen. Entscheidend sind die Qualität der Instrumente, ihre einfache Bedienung und ihr tatsächlicher Nutzen im Arbeitsalltag.
Wenn die Technologie zum Problem wird
Wenn eine Plattform komplizierte Abläufe, wenig intuitive Schritte und umfangreiche Schulungen erfordert, können die daraus entstehenden Schwierigkeiten nicht automatisch den Nutzenden zugeschrieben werden.
In den operativen Hotelabteilungen arbeiten die Mitarbeitenden häufig unter Druck, wechseln ständig ihren Einsatzort und müssen geplante Aufgaben sowie unerwartete Anfragen gleichzeitig bewältigen. Ein Instrument, das diesen Kontext nicht berücksichtigt, kann zusätzliche Komplexität schaffen, anstatt sie zu reduzieren.
Technologie wird wirklich zugänglich, wenn sie den Arbeitsablauf unterstützt. Informationen müssen sofort verfügbar, Aufgaben klar ersichtlich und Aktualisierungen einfach zu erfassen sein. Menschen sollten ihre Arbeit nicht an die Logik einer Software anpassen müssen. Vielmehr muss das Instrument auf die betrieblichen Anforderungen zugeschnitten sein.
Unter diesen Bedingungen wird die Erfahrung älterer Mitarbeitender zu einem Vorteil. Ihr Wissen über den Betrieb, seine Standards und seine Besonderheiten kann in klarere Prozesse integriert und mit dem restlichen Team geteilt werden.
Von der Nachhaltigkeit zur Regeneration
Der Begriff der Nachhaltigkeit wird häufig auch auf das Personalmanagement übertragen. In diesem Zusammenhang bedeutet er, die Personalfluktuation zu begrenzen, Stress zu reduzieren und das System im Gleichgewicht zu halten.
Das ist ein notwendiges Ziel, reicht jedoch nicht aus. Eine Organisation kann stabil erscheinen, obwohl die Menschen darin müde, demotiviert und ohne Perspektiven sind. Die Mitarbeitenden bleiben, arbeiten aber in einem Zustand zunehmender Erschöpfung.
Regeneration verfolgt ein ambitionierteres Ziel: Schäden sollen nicht nur begrenzt werden, sondern dem System soll neue Energie zurückgegeben werden. Es geht darum, Motivation, Anerkennung und Sinnhaftigkeit der Arbeit wiederherzustellen und Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen Zeit und Aufmerksamkeit für wertschöpfende Tätigkeiten zurückgewinnen können.
Auf die Hotellerie übertragen besitzt dieser Ansatz auch eine wirtschaftliche Dimension. Kompetente und motivierte Mitarbeitende langfristig zu halten, ist kostengünstiger, als fortlaufend neue Personen zu rekrutieren, einzuarbeiten und auszubilden, um ausgeschiedene Mitarbeitende zu ersetzen.
Die Kosten einer Organisation, die Menschen auslaugt
Wenn Arbeitsabläufe unklar sind, wird ein erheblicher Teil der Energie der Mitarbeitenden für die Koordination aufgewendet. Das Personal muss Informationen suchen, Prioritäten mündlich abklären, Mitteilungen wiederholen und Probleme lösen, die durch unvollständige Anweisungen entstehen.
Diese Tätigkeiten erscheinen in der Bilanz nur selten als eigener Posten, haben jedoch konkrete Folgen: Verzögerungen, Fehler, Konflikte zwischen Abteilungen, sinkende Motivation und eine höhere Bereitschaft, den Arbeitsplatz zu verlassen.
Stress entsteht nicht zwangsläufig durch die Anzahl der Aufgaben. Häufig ist er eine Folge von Unsicherheit: nicht zu wissen, was Priorität hat, wer eingreifen muss oder ob eine Meldung bereits bearbeitet wird.
Eine regenerative Organisation reduziert diese Unsicherheit. Sie macht die Arbeit übersichtlicher und ermöglicht es den Menschen, ihre Energie für die Erledigung ihrer Aufgaben einzusetzen, anstatt ständig herausfinden zu müssen, wie sie diese organisieren sollen.
Was sich im Arbeitsalltag verändert
Im täglichen Management bedeutet regenerative Arbeit, klare Abläufe zu schaffen, Verantwortlichkeiten transparent zu verteilen und Informationen ohne Hindernisse zugänglich zu machen.
Mit einer Plattform wie Hoxell kann jede Aufgabe zugewiesen, aktualisiert und abteilungsübergreifend geteilt werden. Die Mitarbeitenden wissen, was sie zu tun haben, können die Prioritäten überprüfen und verfügen über den notwendigen Kontext, ohne auf Telefonanrufe, Nachrichten oder informelle Absprachen angewiesen zu sein.
Diese Transparenz reduziert den betrieblichen Stress und macht auch weniger sichtbare Arbeit erkennbar: ein rechtzeitig vorbereitetes Zimmer, eine vor der Ankunft des Gastes behobene Unregelmässigkeit, eine übernommene Anfrage oder ein abgeschlossener Einsatz, ohne die Arbeit anderer Abteilungen zu unterbrechen.
Wenn Technologie richtig konzipiert ist, trennt sie weder die Generationen noch mindert sie den Wert der Arbeit. Sie kann individuelle Erfahrung in gemeinsames Wissen verwandeln, alltägliche Reibungsverluste reduzieren und den Menschen Zeit, Autonomie und Anerkennung zurückgeben.
Der Übergang von der Nachhaltigkeit zur Regeneration bedeutet daher, nicht mehr nur zu fragen, wie lange eine Organisation durchhalten kann. Entscheidend ist vielmehr, wie viel Energie, Motivation und Qualität sie den Menschen zurückgeben kann, die sie jeden Tag am Laufen halten.
Davide Bernasconi