Nel contributo di Davide Bernasconi, il concetto di “digitalizzazione” viene messo in discussione e riletto alla luce delle reali esigenze dell’hospitality contemporanea. Il focus si sposta dall’adozione tecnologica alla qualità dei processi e al ruolo dell’umano, introducendo un paradigma in cui dati, automazione e decisione convivono in equilibrio.
Oltre la “digitalizzazione”: una definizione da ripensare
Il termine “digitalizzazione” è spesso abusato e talvolta applicato in modo improprio, soprattutto in settori che hanno già ampiamente adottato la trasformazione digitale. In generale, la digitalizzazione si riferisce alla conversione di dati e processi analogici in formati digitali. Tuttavia, in ambiti come l’hospitality, dove la maggior parte delle operazioni quotidiane è già basata su sistemi digitali, il concetto tradizionale di digitalizzazione appare limitato e, in alcuni casi, persino fuorviante.
È vero che tendiamo a considerarci, almeno in parte, un settore lento nell’innovazione, ma resta il fatto che la maggior parte dei dati generati e utilizzati nel comparto, come le statistiche delle OTA, i booking engine, le campagne pubblicitarie e le piattaforme di gestione delle relazioni con i clienti, tra cui CRM e sistemi di marketing automation, è già digitale. Questo implica che non ci troviamo più nella fase di conversione dall’analogico al digitale, bensì in una fase successiva, in cui la sfida principale consiste nell’ottimizzare i processi ancora analogici, in particolare quelli legati alla gestione operativa, e nell’integrare strategicamente nuove tecnologie.
Il rischio simbolico della digitalizzazione
Inoltre, il termine “digitalizzazione” porta con sé implicazioni simboliche che possono risultare problematiche, soprattutto quando viene associato a concetti di robotizzazione o automazione forzata. In un contesto come quello del viaggio, in cui il contatto umano e l’attenzione personalizzata costituiscono elementi centrali dell’esperienza dell’ospite, la digitalizzazione rischia di evocare un’immagine fredda e impersonale del servizio, suggerendo un futuro in cui macchine e intelligenza artificiale sostituiscono il personale umano. Sebbene questo scenario sia tecnicamente possibile in alcuni casi, rischia di alienare sia i clienti sia i collaboratori, svalutando l’esperienza percepita invece di arricchirla.
Una metafora botanica per comprendere il rischio
Da un punto di vista semantico, non si può ignorare che “digitalis” è anche il nome di un genere botanico che, se assunto in dosi elevate, può risultare tossico, persino letale. Questa metafora botanica appare particolarmente calzante: una digitalizzazione mal gestita o implementata senza una strategia adeguata può rivelarsi dannosa sia per l’organizzazione interna sia per l’esperienza dell’ospite.
Dalla digitalizzazione all’ottimizzazione dei processi
Per queste ragioni, il termine “ottimizzazione dei processi” risulta più appropriato e meno carico di ambiguità. L’idea di ottimizzazione trasmette un senso di miglioramento continuo senza imporre trasformazioni radicali o forzate. Non implica una deumanizzazione completa delle operazioni, ma suggerisce piuttosto un equilibrio tra tecnologia e intervento umano.
Una trasformazione già in atto
Negli ultimi dieci anni, la tecnologia ha comunque permeato ogni aspetto della gestione alberghiera, spingendo le strutture a rivedere in profondità i propri processi operativi. Dalla gestione delle prenotazioni alla manutenzione, l’obiettivo è stato quello di aumentare l’efficienza, ridurre l’uso di risorse fisiche come la carta e migliorare la qualità del servizio. Non si è trattato soltanto di una scelta strategica, ma di una necessità, accelerata da eventi imprevisti come la pandemia di COVID-19 e le crisi economiche. Un’area particolarmente impattata da questa trasformazione è stata quella delle operations, spesso percepita come secondaria rispetto a marketing e vendite, ma che rappresenta in realtà il vero cuore pulsante dell’esperienza dell’ospite.
La crisi del lavoro nell’hospitality
Cosa accade però quando la forza lavoro scarseggia e le risorse umane diventano sempre più difficili da reperire? Uno degli effetti più rilevanti della pandemia sull’hospitality è stato proprio la carenza di personale. I lunghi periodi di lockdown e l’incertezza economica hanno spinto molti lavoratori del settore a cercare alternative percepite come più stabili e meno esposte alla volatilità del turismo. Nel periodo post-pandemico si è registrata una perdita del 25% della forza lavoro, una percentuale che continua a crescere in molte regioni del mondo. Questa emorragia ha colpito duramente hotel e ristoranti, costretti a gestire una domanda crescente, alimentata dal cosiddetto revenge travel, con team operativi ridotti. Alcune strutture, ad esempio, hanno dovuto ridurre la frequenza delle pulizie o allungare i tempi di check-in e check-out per mancanza di personale qualificato. I dati mostrano che, a fronte di un aumento del 23% delle offerte di lavoro nel settore, l’occupazione è cresciuta solo del 12%, generando una forte tensione sull’intero ecosistema. Inoltre, istituzioni prestigiose come l’Ecole Hôtelière de Lausanne registrano un calo preoccupante di laureati che scelgono carriere nel turismo, preferendo percorsi legati al luxury brand management o alla finanza.
Impatto sulla qualità del servizio
La qualità del servizio è inevitabilmente uno degli aspetti più colpiti da questa carenza di personale. Gli ospiti si aspettano standard elevati, soprattutto dopo lunghi periodi di restrizioni e incertezze. Tuttavia, la qualità tende a deteriorarsi quando le strutture sono costrette a operare con team ridotti. Durante un recente soggiorno in un hotel di Rimini, ad esempio, ho notato che la mia camera non era stata pulita fino alle quattro del pomeriggio, nonostante fosse stata occupata la sera precedente. Parlando con lo staff, ho scoperto che una sola addetta era responsabile della pulizia di quattro piani dell’hotel. Una situazione che in condizioni normali sarebbe stata inaccettabile è diventata ormai quasi la norma in molte strutture.
Tecnologia e approccio strategico
In questo contesto, la tecnologia emerge come la soluzione più promettente per affrontare queste sfide. Tuttavia, l’introduzione di strumenti tecnologici senza un approccio strategico non è sufficiente. Gli esempi maldestri di automazione totale, come l’Hen-na Hotel in Giappone con receptionist androidi, dimostrano che l’eliminazione completa del fattore umano può generare effetti negativi, allontanando gli ospiti invece di migliorare la loro esperienza.
Il modello Human-in-the-Loop
Il modello “Human-in-the-Loop”, che combina intelligenza artificiale, robotica e automazione con l’intervento umano, può contribuire a colmare il divario tra domanda e offerta, migliorando l’efficienza senza sacrificare la qualità del servizio. Il concetto di Human-in-the-Loop nasce a metà del XX secolo, quando si iniziano a studiare le interazioni tra esseri umani e macchine in ambiti come la cibernetica. Il termine si diffonde poi con lo sviluppo dell’intelligenza artificiale e dei sistemi automatizzati. Il “loop” indica essenzialmente il ruolo dell’essere umano come supervisore: monitorare, correggere e intervenire nei processi automatizzati per garantire il corretto funzionamento e il rispetto di standard qualitativi, di sicurezza ed etici. È un concetto che ribadisce l’importanza della presenza umana anche nelle tecnologie più avanzate, pur introducendo un paradigma invertito, in cui la macchina agisce e l’uomo corregge.
Reporting conversazionale e predittivo
Uno degli sviluppi più rilevanti dell’HITL è rappresentato dal reporting conversazionale e predittivo, che si configura come uno strumento rivoluzionario per la gestione delle risorse e dei processi operativi nel settore hospitality. Questa tecnologia consente agli operatori di interagire con i dati in modo naturale, utilizzando il linguaggio quotidiano per porre domande dirette e ottenere risposte immediate, eliminando la necessità di interpretare report tecnici complessi o di passare attraverso fasi intermedie di analisi. La forza di questi sistemi risiede nella capacità di combinare algoritmi di intelligenza artificiale con analisi di grandi volumi di dati e, sempre più, di small data, ossia dati granulari e specifici che offrono una comprensione più dettagliata e contestuale delle operazioni quotidiane. Il reporting conversazionale consente un monitoraggio continuo e strumenti predittivi che permettono agli albergatori di prendere decisioni proattive e informate.
Manutenzione predittiva
Un altro ambito applicativo che evidenzia la sua utilità strategica è la manutenzione predittiva. Attraverso algoritmi di machine learning e analisi storiche, questi sistemi sono in grado di suggerire interventi tecnici prima che si verifichino guasti o malfunzionamenti, riducendo al minimo i tempi di inattività e migliorando l’efficienza operativa complessiva. In questo modo, le strutture alberghiere possono anticipare problemi tecnici, evitando disservizi che potrebbero compromettere l’esperienza dell’ospite, e ottimizzare la pianificazione del personale tecnico.
Verso l’automazione predittiva
Il futuro della gestione alberghiera si orienta chiaramente verso l’automazione predittiva, un approccio sempre più indispensabile man mano che il volume dei dati cresce esponenzialmente e richiede capacità di elaborazione più rapide ed efficienti. Le analisi tradizionali basate su fogli di calcolo o strumenti di Business Intelligence, pur ancora funzionali, non sono più sufficienti a gestire la complessità e la velocità dell’evoluzione dei dati. In questo contesto, l’intelligenza artificiale non è più vista semplicemente come uno strumento di supporto, ma come un vero e proprio “collega artificiale” a cui ogni reparto può rivolgersi per ottenere risposte in tempo reale su un’ampia gamma di problematiche operative.
Anticipare i bisogni
Questa capacità predittiva si estende oltre la gestione delle risorse umane e tecniche, arrivando all’analisi delle tendenze di mercato e dei bisogni dei clienti. Si può immaginare un sistema che, analizzando dati storici e integrando informazioni esterne come i calendari di eventi locali, sia in grado di prevedere un picco di prenotazioni in un determinato periodo e suggerire l’assunzione di personale temporaneo per far fronte alla domanda. Oppure un sistema capace di individuare problemi tecnici ricorrenti, come anomalie nell’illuminazione delle camere, e proporre interventi preventivi prima che il problema diventi evidente agli ospiti. L’adozione di queste tecnologie migliora l’efficienza operativa e consente di offrire un’esperienza più personalizzata e proattiva, anticipando i bisogni e riducendo al minimo i disservizi.
Tecnologia e occupazione
Contrariamente ai timori diffusi, l’intelligenza artificiale e l’automazione non rappresentano una minaccia per l’occupazione nel settore hospitality. Se implementata correttamente, la digitalizzazione non dovrebbe mai tradursi in una completa deumanizzazione dei processi. Al contrario, l’obiettivo ultimo della tecnologia nell’ospitalità è migliorare l’efficienza operativa senza sacrificare l’interazione umana.
Conclusione: umano dentro il loop
In definitiva, il futuro dell’hospitality continuerà a mantenere l’essere umano al centro di un ecosistema digitale avanzato, in cui la tecnologia supporta, ma non sostituisce, le risorse umane.
In altre parole, sempre umano, ma “dentro il loop”.